2013年，對于中國互聯網來說是特殊的一年。這一年，移動互聯網興起，風頭蓋過房地產，BAT概念初現雛形，互聯網領域出現大宗的并購投資，形成的格局影響至今。
面對洶涌襲來的互聯網浪潮，時任星巴克主席兼 CEO的舒爾茨自信地表示：星巴克能夠抵御電商侵襲，因為在互聯網上無法復制一杯咖啡和一塊羊角面包在手的體驗。
然而，5年后的今天，星巴克默默投身阿里懷抱，與餓了么合作外賣咖啡，牽手盒馬鮮生打造“外送星廚”。。。
在中國市場做了19年標桿的星巴克，不得不彎下腰來。背后，是1歲的中國同行“指鹿為馬”的無情嘲笑。
“指鹿為馬”新譯：咖啡新零售luckin coffee，最近讓星爸爸很委屈，所以他們用手指著小鹿，說“你等著”，然后召喚了馬爸爸。
星巴克的至暗時刻
7月底，星巴克公布了2018年Q3財報。
這份被投行和分析師稱為“9年來最差的財報”顯示：星巴克在全球增長乏力，成績慘淡，凈收入的提升完全依靠門店數量的增加。
尤其是中國區，完全呈下跌趨勢，營業利潤率下降7.6%，同店營收同比下降2%，在三個季度前，這一數據還是增長8%。
然而，放眼中國的整個咖啡市場，卻完全是另一派欣欣向榮的走向。
根據前瞻產業研究院數據，2001年-2016年期間，中國咖啡行業市場規模由1.43億元躍升至700億元，年均增速高達15%，預計2020年將達3000億元，更有可能在2025年突破萬億規模。
同時，大筆的資金流入這一片藍海。據不完全統計，僅2018年的前4個月里，中國咖啡項目的融資額就已累計近10億元人民幣，星巴克在中國市場迎來了大批的競爭者。
自1999年進入中國起，星巴克面臨的市場環境雖然平順，但也絕非沒有競爭者。倡導精工細制的藍瓶咖啡、英國老牌連鎖品牌Costa等，始終把店開在星巴克周圍，意圖搶奪中高端用戶；全家的“湃客”咖啡、7-11旗下的“7-coffee”，利用遍布的網店和超低的價格，大肆進攻中低端市場。
但它們都沒能撼動星巴克的霸主地位。因為不管是精品咖啡還是便利店咖啡，始終都是在星巴克設立的市場規則中在玩，正如顛覆微信的永遠不是下一個微信，“翻版星巴克”也永遠無法戰勝星巴克。
真正能革星巴克的命的，毫無疑問是以luckin coffee、連咖啡為代表的“互聯網咖啡”。
它們天生反骨，從出生就帶著顛覆和創新的互聯網基因，將互聯網的概念和打法引入咖啡行業，用互聯網思維重塑咖啡，它們帶著“攪局者”的身份，在傳統的咖啡行業中硬生生撕開了一道口子。
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誕生于2017年底的luckin coffee，在半年時間內便完成門店布局809家，超越了在華布局12年門店420家的Costa，爆炸式增長至中國咖啡行業的第二位。期間，共服務用戶350余萬，銷售杯量1800余萬。luckin coffee已于7月完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。
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成立于2012年的連咖啡，靠做星巴克等連鎖咖啡的代購起家，并借此積累了幾十萬的客戶數據，2015年剝離代購業務創立自有品牌Coffee Box，迅速占據一定的市場份額。于今年3月完成了B+輪1.58億元融資。
李彥宏說：互聯網可以把很多傳統行業推倒重來。
互聯網咖啡對于傳統咖啡行業的重大意義就在于對渠道和成本的推倒重塑。
以星巴克為代表的傳統咖啡行業，以線下店鋪為主要渠道，重視店鋪位置和裝修，將“第三空間”理論奉為圭臬，力圖打造“除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的第三空間”。這種情況下，渠道是被動的，只能等待消費者前來接觸。
而以luckin coffee為代表的互聯網品牌，則拋棄了“空間”概念，以“場景”概念來取代。宅在家里，辦公室加班，聚會娛樂，只要你想點一杯咖啡，無論何時何地都是合適的場景。移動支付及外賣行業的發展，讓各種場景的觸達變得分外容易。正如luckin coffee的口號“讓咖啡找人，而不是人找咖啡”。
而由“空間”轉變到“場景”的另一大意義是成本的節省。類似星巴克的傳統咖啡店，為了最大限度地引流，通常會選擇黃金地段，下重金裝修，這導致一杯咖啡20%~30%的成本是房租和裝修。
而互聯網咖啡“門店+外賣”的形式，主要通過APP、小程序等匯聚線上流量，對門店的要求則是輕量化，裝修簡約，節省下來的成本可以反哺產品品質和服務水平。
這也無疑給了互聯網咖啡更寬松的定價空間，在品質相差不大的情況下，避開星巴克30-40元的價位，將價格定在20-30元之間。
在星巴克戰略合作阿里的前一天，luckin coffee剛剛啟動了“輕食風暴”，與星巴克同款產品、同家供應鏈，價格卻僅是星巴克的一半，為自己在性價比競爭方面做足了優勢。
中國同行們的殺手锏
對于許多中國顧客而言，星巴克是最早的咖啡啟蒙，它帶著獨特的價值觀和客戶體驗，花費十數年的精力做咖啡文化的傳播和滲透，才在中國這個茶飲大國中為咖啡深耕出一片土壤。
而攜10億巨資入場的luckin coffee，也聲稱要做“市場教育”。但互聯網基因決定它的教育將更直接、功利，相較于星巴克的“文化教育”，它直接瞄準了“行為教育”，用盡渾身解數讓你盡快買下第一杯咖啡，然后是第二杯、第三杯。
星巴克要的是“體驗”，互聯網咖啡要的是“流量”。
憑借“做流量”這一殺手锏，互聯網咖啡爆發出近乎野蠻的增長力，迅速攻城略地，改寫中國咖啡市場的格局，逼得穩扎穩打了十余年的星巴克不得不跳出既有的成熟規則，在全新的領域里冒險一搏。
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